כשהמנכ"ל מאבד את ההילה: כך משקמים אמון ומנהיגות אחרי משבר אישי  

ג׳נסן הואנג, מנכ"ל אנבידיה ואחד המנהלים הנערצים בעולם הטכנולוגיה, מצא את עצמו בלב משבר אישי בעל השלכות אפשריות על החברה שהקים. בעקבות חשיפת קשר אישי עם אישה החשודה בקשרים עם המודיעין הסיני, הואנג הודה בבגידה באשתו, התנצל בפני משפחתו ועובדיו והתחייב לשתף פעולה עם בדיקה עצמאית של דירקטוריון החברה. אלא שמעבר לפרשה האישית ולשאלות הביטחוניות שעדיין נבדקות, ניצבת שאלה ניהולית משמעותית, כיצד ממשיכים להנהיג ארגון כשהאמון במי שעומד בראשו נסדק?

מנקודת מבט של אימון במנהלים, חשוב להבין שאמון אינו דבר ברור מאליו. עובד יכול להמשיך להאמין ביכולותיו המקצועיות של המנכ"ל, ובו בזמן להטיל ספק בשיקול דעתו או ביושרתו. אלה שני ממדים שונים של מנהיגות. העובדה שהמנהל הוביל את החברה להישגים יוצאי דופן אינה מבטלת את הפגיעה באמון, כשם שטעות אישית אינה מוחקת בהכרח עשרות שנים של הצלחה מקצועית.

על נושאי האמון והניהול עוד נדבר רבות בכנס איגוד המאמנים שייערך ב26.11 בבית ציוני אמריקה.  

מחקרים בתחום האמון הארגוני מבחינים בין אמון המבוסס על יכולת מקצועית לבין אמון המבוסס על יושרה. בעוד שפגיעה בתפיסת היכולת עשויה להשתקם באמצעות הצלחות נוספות, פגיעה ביושרה קשה יותר לתיקון. במקרה כזה, התנצלות היא התחלה חשובה, אך אינה מספיקה. העובדים צריכים לראות לאורך זמן התאמה בין הדברים שהמנהל אומר לבין האופן שבו הוא פועל.

לכן, הטעות הראשונה שמנהל עלול לעשות היא לנסות לחזור לשגרה מהר מדי, כאילו דבר לא קרה. עובדים אינם זקוקים לעוד נאום מעורר השראה או להבטחה שהכול בשליטה. הם זקוקים לבהירות, ליציבות ולתחושה שמכבדים את האינטליגנציה שלהם. המסר הנכון צריך לכלול שלושה מרכיבים, הכרה במה שקרה ובאחריות האישית, הבהרה של מה שידוע ומה שעדיין נמצא בבדיקה, והסבר כיצד החברה תמשיך לפעול בתקופה הקרובה. אין צורך לחשוף פרטים אינטימיים מחייו של המנהל, אבל בהחלט צריך להתייחס לשאלות שיש להן משמעות עבור העובדים כמו האם החברה יציבה? האם המידע שלה מוגן? האם ההנהלה מתפקדת? ומה יקרה אם יתברר שהמנכ"ל אינו יכול להמשיך בתפקידו?

כאן נדרש גם שינוי בגישת המנהיגות. מנהל שהתרגל להיות מקור התשובות לכל שאלה צריך כעת להסכים לומר, אינני יודע הכול, יש דברים שנבדקים, ויש החלטות שיתקבלו בלעדיי. זו אינה חולשה. להפך, היכולת להכיר במגבלות הכוח האישי היא אחת מאבני היסוד של מנהיגות בוגרת.

באנבידיה האתגר מורכב במיוחד. על פי דיווחים, הואנג מעורב באופן עמוק בהחלטות החברה, מנהל ישירות עשרות עובדים ולא הגדיר באופן רשמי יורש לתפקידו. כאשר ארגון מזוהה בצורה כה מוחלטת עם מנהיג אחד, משבר אישי שלו עלול להפוך למשבר של הארגון כולו. בסוגיית האימון במנהלים אנחנו עוסקים לא פעם בשאלה עד כמה המנהל מאפשר לאנשים סביבו לצמוח, לקבל החלטות ולפתח עצמאות. מנהיגות חזקה אינה נמדדת רק ביכולתו של המנכ"ל להוביל, אלא גם ביכולתו לבנות ארגון שאינו תלוי בו בכל החלטה.

דווקא כעת, הואנג יכול להוכיח מנהיגות מסוג אחר, לאפשר לדירקטוריון לפעול באופן עצמאי, להעצים את חברי ההנהלה, להגדיר סמכויות ברורות ולבסס מנגנוני המשכיות. עבור העובדים והמשקיעים, צעדים כאלה עשויים להיות משמעותיים יותר מכל הצהרה על חוסנה של החברה

אבל איך משקמים את האמון בפועל? 

ראשית, באמצעות הקשבה. לא רק באמצעות הודעות לעובדים, אלא גם בשיחות עם מנהלים וצוותים, שבהן ניתן להעלות חששות בלי לחשוש מההשלכות. בתקופות משבר, שתיקה של עובדים אינה בהכרח סימן לאמון. לעיתים היא דווקא סימן לכך שאינם מרגישים בטוחים לומר את מה שהם חושבים.

שנית, באמצעות עקביות. אי אפשר לבקש אמון מחדש ואז לחזור לדפוסי ההתנהלות הקודמים. שיקום אמון מחייב התנהגות שניתן לבחון לאורך זמן כמו עמידה בהתחייבויות, שקיפות בנוגע להתקדמות הבדיקה, קבלת ביקורת ומתן דין וחשבון. ושלישית, באמצעות הבחנה בין האדם לבין הארגון. עובדים צריכים לדעת שהחברה, ערכיה ועתידה אינם תלויים באופן מוחלט באדם אחד, מוכשר ככל שיהיה.

מחקרי מנהיגות ושיקום אמון מלמדים כי שינוי ארגוני ממשי, לצד תקשורת פתוחה, עשוי להיות יעיל יותר מהתנצלות בלבד. לכן, השאלה אינה כמה פעמים הואנג יתנצל, אלא אילו שינויים יתרחשו בעקבות המשבר.

ומה לגבי הואנג עצמו?

אחד האתגרים המשמעותיים של מנהל מצליח הוא הפרדה בין הזהות האישית שלו לבין תפקידו. כשאדם זוכה במשך שנים להערצה, להצלחה ולכוח, הוא עלול להתקשות לקבל מצב שבו אחרים מטילים ספק בשיקול דעתו. בתהליך אימון במנהלים, דווקא רגעים כאלה יכולים להפוך לנקודת מפנה. המנהל נדרש לשאול את עצמו שאלות לא נוחות: כיצד קיבלתי את ההחלטות שהובילו אותי לכאן? האם היו סביבי אנשים שיכלו להציב לי גבולות? האם אני באמת מסוגל לקבל ביקורת? ומה עליי לשנות, לא רק כדי לשקם את תדמיתי, אלא כדי שלא אחזור על אותן טעויות? 

זהו תהליך שמחייב ענווה, מודעות עצמית ונכונות להשתנות. אי אפשר להשלים אותו במסיבת עיתונאים או במכתב התנצלות.

הפרשה של הואנג מספקת שיעור חשוב לכל מנהל, גם בישראל, מנהיגות אינה חסינות מטעויות, והערצה אינה תחליף לאמון. בסופו של דבר, מבחנו האמיתי של הואנג אינו אם יצליח לשוב להיות הדמות הנערצת שהיה. המבחן הוא אם יצליח להפוך ממנהיג שהארגון תלוי בו למנהיג שמסוגל לבנות סביבו ארגון חזק, עצמאי ובטוח גם כשהוא עצמו אינו מושלם.

הכותבת: סיגל גרין, יו״ר איגוד המאמנים בישראל